Metallverarbeitung

Aufbau einer Business Unit, Strategische Ausrichtung und Performance-Steigerung

in der Rolle als Leiter eines Profit-Centers

Schwerpunkte: Strategische Ausrichtung, Performance-Steigerung sowie Organisationsaufbau und Wachstum

Unternehmen:

Global agierende familiengeführte Unternehmensgruppe, Headquarter in Deutschland
Mess- und Regeltechnik, Sensorik und Armaturenbau, 1 Mrd. € Umsatz, 10.000 Mitarbeiter weltweit

Verantwortung:

Profit-Center-Leitung. Verantwortlich für die Versorgung aller weltweiten Produktionsstandorte der Firmengruppe mit Sensorelementen und Drehteilen – bis zu 200 Mitarbeiter und 30 Mio. € gruppeninterner „Umsatz“ im Stammwerk.
Aufbau und Koordination einer globalen Supply-Chain für Rohmaterial und Drehteile mit Matrixverantwortung für zerspanende Fertigung an fünf weiteren Produktionsstandorten (Indien, Polen, USA, China, Brasilien) mit weiteren ca. 150 Mitarbeitern sowie verlängerten Werkbänken und Zulieferern weltweit
Fertigungsverfahren: Schwerpunkte Zerspanung, Rohrziehen und -biegen, Reinigen + Entfetten, außerdem Drucken, Beizen, Phosphatieren, Lackieren, Elektropolieren

Ausgangssituation:

Das Profit Center wurde wenige Jahre zuvor als Organisationseinheit aus mehreren Meistereien zusammengefasst und durch den Vorgänger in Teilzeit nur wenig geführt. Der Bereich wurde von den internen Kunden hinsichtlich Stückkosten, Qualität und Lieferperformance als wenig performant angesehen. Das starke Bedarfswachstum an Komponenten wurde ausschließlich durch externe Zulieferer abgedeckt, da die interne Fertigung angeblich nicht wettbewerbsfähig sei.

Obwohl entsprechend Budgetplanung mit den internen Verrechnungspreisen ein neutrales Ergebnis angestrebt wurde, generierte der Profit-Center jährliche Verluste von 1 Mio. €.

Maßnahmen:

Einführung KPIs, Produktionscontrolling und Shopfloor-Management
Bedarfsabstimmung mit internen Kunden und Entwicklung eines innovativen Fertigungskonzeptes mit optimierter Maschinen- und Personalplanung (Lean-Management)
Flexibilisierung des starren Schichtmodells in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat
Einführung MES-Systems und des gruppenweiten ERP-Systems

Ergebnis:

Management des Auftragseinbruchs in der Finanzkrise 2009 mit Bedarfseinbrüchen bis zu 30% und des Auftragsbooms ab 2010/2011 mit jährlichen Bedarfssteigerungen um bis zu 50%
Produktivitätssteigerungen um durchschnittlich 10% pro Jahr, dies auch in Phasen der Kurzarbeit und des Auftragsbooms
Reduzierung der internen und externen Stückkosten bei Serienkomponenten um bis zu 50%
nach Jahren regelmäßiger Versorgungsprobleme in der Montage Aufbau einer stabilen globalen Supply-Chain für Komponenten mit einem ausgewogenen Make-or-Buy Konzept