Création d’une Business Unit, orientation stratégique et amélioration de la performance
Points forts de la démarche : Orientation stratégique, amélioration de la performance ainsi que développement et croissance de l’organisation
Entreprise :
- Groupe d’entreprises familial actif au niveau mondial, siège social en Allemagne
- Techniques de mesure et de régulation, capteurs et robinetterie, 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires, 10.000 employés dans le monde entier
responsabilité :
- Direction du centre de profit. Responsable de l’approvisionnement en éléments de capteurs et en pièces tournées de tous les sites de production du groupe dans le monde entier – jusqu’à 200 collaborateurs et 30 millions d’euros de « chiffre d’affaires » interne au groupe dans l’usine principale.
- Mise en place et coordination d’une chaîne d’approvisionnement globale pour les matières premières et les pièces tournées avec responsabilité matricielle pour la fabrication par enlèvement de copeaux sur cinq autres sites de production (Inde, Pologne, États-Unis, Chine, Brésil) avec environ 150 autres collaborateurs ainsi que des ateliers prolongés et des sous-traitants dans le monde entier
- Procédés de fabrication : Enlèvement de copeaux, étirage et cintrage de tubes, nettoyage et dégraissage, impression, décapage, phosphatation, peinture, électropolissage.
Situation de départ :
Le centre de profit avait été regroupé quelques années auparavant en tant qu’unité organisationnelle de plusieurs maîtrises et n’avait été que peu géré par son prédécesseur à temps partiel. Ce secteur était considéré par les clients internes comme peu performant en termes de coûts unitaires, de qualité et de performance de livraison. La forte croissance des besoins en composants a été couverte exclusivement par des fournisseurs externes, la production interne n’étant soi-disant pas compétitive.
Bien que, conformément à la planification budgétaire, un résultat neutre ait été visé avec les prix de transfert internes, le centre de profit a généré des pertes annuelles de 1 million d’euros.
mesures :
- Introduction des KPI, du contrôle de la production et de la gestion de l’atelier
- Concertation des besoins avec les clients internes et développement d’un concept de fabrication innovant avec une planification optimisée des machines et du personnel (lean management)
- Assouplissement du modèle d’équipe rigide en collaboration avec le comité d’entreprise
- Introduction du système MES et du système ERP à l’échelle du groupe
résultat :
- Gestion de l’effondrement des commandes pendant la crise financière de 2009, avec des baisses de la demande pouvant atteindre 30%, et du boom des commandes à partir de 2010/2011, avec des augmentations annuelles de la demande pouvant atteindre 50%.
- Augmentation de la productivité de 10% par an en moyenne, même en période de chômage partiel et de boom des commandes.
- Réduction des coûts unitaires internes et externes jusqu’à 50% pour les composants de série
- après des années de problèmes d’approvisionnement réguliers dans le domaine de l’assemblage, mise en place d’une chaîne d’approvisionnement mondiale stable pour les composants avec un concept équilibré de « make or buy ».
